w66国际利来汽轮机：刀刃向内打造高质量发展“新引擎”
来源：w66国际利来
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发布时间：2019-12-27
唯改革者进 ，唯创新者强。2019年 ，是新中国成立70周年 ，也是w66国际利来集团汽轮机公司建厂63周年。作为老牌国企 ，w66国际利来集团汽轮机公司不忘初心 ，在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下 ，紧抓“双百行动”契机 ，切实发挥好国企改革排头兵作用 ，围绕贯彻落实集团公司第一次党代会“12348”发展战略 ，聚焦打赢“三大战役”各项工作任务目标 ，以解放思想为突破口 ，以改革创新为驱动力 ，以刀刃向内的自我革命精神 ，坚决向顽瘴痼疾开刀 ，助力集团公司打赢“三大战役” ，努力打造推进企业实现高质量发展“新引擎”。
体制机制改革激活“新动能”
“路漫漫其修远兮 ，吾将上下而求索”。习近平总书记强调 ，国企要搞好就一定要改革 ，抱残守缺不行 ，改革能成功 ，就能变成现代企业。汽轮机公司以实施管理强企战略为契机 ，优化管理体制机制 ，促进公司各业务发展方向明确、要素资源聚集、管理线条清晰 ，不断夯实现代企业管理体系建设。
打造精干高效组织机构 ，管理理念明显进步。汽轮机公司持续构建系统完备、科学规范、运行高效的组织体系。为加强计划成本管理的顶层设计与宏观管控 ，将计划管理与企业运行、成本管控、项目执行有效衔接 ，成立了独立建制的计划成本部。并聚焦主体主业 ，强化业务归口管理 ，将审计处、监察处进行整合 ，成立审计监察部；将基建能源处与设备处合并 ，成立装备能源部。目前 ，汽轮机公司行政部门已精简至27个 ，基本形成了责权明晰、流程简洁、协同高效的组织机构体系 ，强化了管理资源的统筹整合。
实施生产组织体系改革 ，机构精细化程度明显提高。为打造高效的生产组织体系 ，实现生产管理资源的统筹整合 ，实施生产分厂二级机构改革 ，取消全部23个工段建制 ，将原有近百个班组整合为32个班组、38个机群 ，构建了扁平化管理模式 ，进一步优化了生产资源配置 ，减少了管理层级 ，构建了职责明确、管理科学、运行高效的生产组织体系 ，各分厂部门内部运转效率得到有效提高。为进一步提高生产分厂生产效率 ，细化核算单元 ，以叶片分厂为试点 ，模拟事业部制运行模式 ，推行叶片分厂模拟“利润中心”改革 ，对叶片分厂实施“利润中心”考核 ，实施阶梯式奖励考核指标 ，将考核结果与工资总额挂钩 ，充分调动员工积极性、主动性和创造性 ，提升叶片分厂生产效率和创利能力 ，为公司生产分厂改革积累了经验。
打造分子公司运营新模式 ，企业发展活力明显提升。汽轮机公司坚持问题和目标导向 ，认真分析研究分子公司发展状况 ，以解决发展矛盾为出发点 ，以提升创利能力为目标 ，以提升分子公司竞争力 ，激发发展动力为目的 ，分步实施分子公司运营模式改革。按照利润中心管控模式 ，合理授权放权 ，对分子公司自有资金使用权、费用自主审批权、采购协作决策权给予充分支配权限 ，切实提升分子公司管理效率和灵活度。通过制定完善分子公司议事规则等12项规章制度 ，有效保障了内部管理机制 ，使分子公司体制机制“活”而不“散”。并突破性地推行分子公司经理层实施任期考核 ，公司与分子公司签订了《资产经营任务书》 ，将考核结果与薪酬挂钩 ，做到“效益升、收入增 ，效益降、收入减”。通过分子公司改革 ，将形成新的利润增长点 ，为下一步研究探索混合所有制改革奠定了基础。
完善管理机制 ，成本控制手段明显进步。为有效解决成本问题 ，汽轮机公司大力研究成本减降工作 ，通过专项策划管控措施 ，实现公司产品从设计、工艺、采购、生产等全过程成本受控 ，有效促进了公司整体经济效益的提升。通过实行《中小机组降本典型设计项目方案》《成本控制管理程序》等手段 ，截至10月底已完成全年压降目标的98%。
推行叶片分厂“利润中心”改革。
转型升级实现“新作为”
习近平总书记在地方考察时曾强调 ，“我国经济由高速增长转向高质量发展 ，这是必须迈过的坎 ，每个产业、每个企业都要朝着这个方向坚定往前走。”转型升级是高质量发展的必经阶段 ，更是传统企业必须面对的“坎” ，汽轮机公司以刮骨疗伤的勇气 ，通过转型升级为企业高质量发展持续“造血”。
加快由制造业向制造服务业转型。在面临着新旧动能转换和产业结构转型升级的关键时期 ，经济的稳定发展要两条腿走路 ，制造业和服务业缺一不可。汽轮机公司通过加大技术储备力度、开发电站服务平台、推进民品服务产业等多种措施推动服务产业发展。2019年 ，签订近300份改造、检修及备件合同。在加快推进公司服务产业建设过程中 ，组建了“看病”“治病”“康复”的三支服务队伍 ，三支队伍各司其职 ，应用先进技术 ，对在役机组进行系统优化升级 ，以达到提高安全性、提升效率、降低排放、灵活运行、智能控制的效果。一年来三支队伍在焦煤武乡、大唐潮州、吉林电力松花江、大唐王滩、大唐长春二热、深能保定、大唐乌沙山、中电投茶园、国电兰州等电厂机组改造、大修任务中发挥了重要作用 ，赢得了用户满意的口碑。
实施中小汽轮机生产组织模式改革。为进一步解决中小汽轮机成本较高、交货周期较长等问题 ，汽轮机公司依托密山、牡丹江2个试点项目 ，模拟分公司运营模式 ，实施改革试点方案。结合试点项目运行情况 ，为进一步提升中小汽轮机核心竞争力 ，将中小汽轮机生产组织、对外协作、项目管理等业务职能进行集中整合 ，全部划归新产业开发部 ，实施中小汽轮机生产组织模式改革 ，引进专业的设备制造商 ，创新了与企业发展相适应的中小汽轮机生产组织模式 ，为提升公司中小汽轮机的市场品牌形象和竞争力提供了有力保障。
建立市场化科技创新体系。开展科技创新组织变革 ，全力营造鼓励技术人员勇于创新、敢于担当的良好氛围。建立技术创新容错免责机制 ，实行科技专项奖励制度 ，奖励最高金额达100万元 ，进一步充分调动了科研人员的积极性和创造性。通过实施市场化科技创新体系 ，对研究院、工艺处等核心技术部门研发机构实施改革 ，进一步发挥研发平台作用 ，不断提高研发效率。给科研人员吃下“定心丸” ，注入“强心剂”。另外 ，选取2个科研项目为试点 ，推行项目负责人制 ，建立项目奖励激励机制 ，进一步确保以科研项目出成果 ，激发项目负责人的积极性。
三支队伍在焦煤武乡电厂改造过程中发挥了重要作用 ，赢得了用户满意的口碑。
以人为本释放“新活力”
习近平总书记强调 ，要坚持建立中国特色现代国有企业制度改革方向 ，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制 ，完善国有企业工资分配监管体制 ，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。汽轮机公司从打破“铁饭碗”、平均主义入手 ，通过实行全员聘任、薪酬分配、岗位管理、绩效挂钩、正向激励 ，形成了“人员能进能出、干部能上能下、待遇能升能降”的高效灵活用人机制 ，通过一系列制度的改革 ，激活人的效率、活力、潜力、创造性。
瘦身健体 ，降低企业人工成本。为推行岗位编制科学化、规范化 ，按照集团公司和公司“十三五”规划 ，结合企业实际产能需求和劳动用工实际 ，汽轮机公司持续开展“三定”及分配制度改革 ，完善员工编制管理、推行员工竞聘上岗 ，定编3800人 ，实现减编712人 ，持续巩固“三定”成果 ，合理调配人力资源。同时 ，持续开展富余人员分流安置工作 ，确保富余人员分流安置工作有序开展 ，提高劳动生产率。汽轮机公司打造劳动用工新机制 ，率先建立“岗位聘用”机制 ，依法建立以劳动合同管理为核心、岗位聘用管理为基础的劳动用工管理办法 ，通过企业与员工签订《岗位聘用书》 ，明确双方的权利与义务 ，建立员工能进能出机制 ，激发员工工作积极性 ，提高人力资源使用效率。
多措并举 ，深化薪酬分配制度改革。建立薪酬分配和激励导向深度融合机制 ，实施分配制度改革 ，打造符合现代企业发展的市场化薪酬分配体系。技术管理部门 ，以岗位价值和创新价值为分配基础 ，重新优化 ，建立12级15档的分级分档岗位绩效薪酬体系。进一步拉大收入差距 ，重点向技术、管理核心骨干人才倾斜。一般性管理、辅助岗位按市场化工资标准确定薪酬。生产分厂 ，以劳动价值为分配基础 ，继续完善分厂年度工资总额承包制度。通过薪酬改革 ，不断健全完善员工收入能增能减的分配机制。
动态调整 ，全面优化考核体系。为全面统筹并促进业绩、考核、奖励有机结合 ，对公司绩效考核、目标绩效考核、中层管理者执行力考核和生产四维度考核进行了整合 ，建立了以效益为中心的新考核管理体系 ，突出差异化薪酬及奖励 ，签订“军令状” ，明确对中层管理者考核按照确保值、力争值和创优值实施薪酬分档 ，确保收入与企业经营业绩、个人创造价值紧密结合 ，促进了考核体系与激励机制深度融合 ，进一步激发干部员工的工作积极性。同时 ，为进一步规范考核管理相关工作 ，制定下发了《绩效考核管理制度》 ，为考核体系的顺利推进提供了制度保障。
能上能下 ，深化干部制度改革。贯彻落实新时代党的组织路线方针 ，积极推进干部制度改革。创新干部配备模式 ，按照精简高效原则 ，合理规范干部职数 ，推行干部任期制 ，确保干部能上能下 ，并提出了推行“党政一肩挑”的基层单位干部配备新模式。实施“青苗工程” ，加大优秀年轻干部培养力度 ，分层级建立优秀年轻干部数据库 ，制定优秀年轻干部培养规划 ，建立了骨干人员成长档案。目前 ，公司中层管理者平均年龄为43.9岁；1980年及以后出生的中层管理者占比27.6% ，1985年及以后出生的中层管理者占比8.7%。
激励人才 ，提升科研技术实力。全面贯彻落实集团公司“刀刃计划” ，通过“稳才”“激才” ，对核心研发人员实施特殊薪酬激励政策 ，稳定了人才队伍。以科技专项奖励制度为依托 ，配套设立了新产品奖、储备产品奖、降本创效奖、科技进步奖、创新改进奖、项目激励奖等九个技术专项奖励。2019年 ，评选出6项新产品奖、8项储备产品奖、8项降本创效奖等近百项奖项 ，并给予奖励 ，有效提升了研发人员工作积极性。其中 ，横向课题合同的签订成为公司新的利润增长点 ，汽轮机公司承担的300MW级F级燃烧室喷嘴流量特性试验及透平第一级动静叶片流量测试项目 ，搭建了气液流量试验硬件系统 ，掌握了燃机关键零件的气液测量技术和测量数据的分析处理技术 ，为后续燃机设计、生产提供了技术参考。重燃燃烧室试验件制造及30MW级燃气轮机干式低污染燃烧室试验件制造 ，建立了燃机生产制造、检验规范 ，打破了国外公司对最关键、最复杂、技术含量最高的核心部件的技术垄断 ，填补了国内技术空白。
汽轮机公司召开《岗位聘用书》动员会。
通过一系列改革措施的实施 ，汽轮机公司的广大干部职工表示 ，提升了攻坚克难的“精气神” ，找到了干事创业的“方向标” ，看到了高质量发展的“路线图” ，相信在集团公司的带领下 ，汽轮机公司能够爬坡过坎 ，再创辉煌。
新时代、新征程 ，国企改革任重道远。汽轮机公司将以“敢为天下先”的勇气 ，锐意改革 ，激励创新 ，积极探索适合自身发展需要的新道路、新模式 ，不断寻求新增长点和驱动力 ，全面增强企业活力和竞争能力 ，有效突破困局 ，实现高质量发展。